Đứng đầu một tập đoàn với trên  5000 lao động, vốn chủ sở hữu  có hơn 2800 tỉ đồng và 10 công ty thành viên .  kinh doanh đa nghành nghề , tập trung KD trong các lĩnh vực xây dựng, bất động sản, cảng biển, khu công nghiệp, chế biển thủy sản xuất khẩu, chế biến thực phẩm và dịch vụ du lịch…nhưng phong cách của Chủ tịch Lê Thanh Thuấn vẫn giản dị, chất phác. Phòng làm việc của ông không làm người bước vào bị choáng ngợp bởi  những vật dụng sang trọng, đắt tiền mà “choáng” vì  khoảng vườn nhỏ yên bình với nhiều hoa cỏ và sỏi trắng. Ông nói: “Làm kinh doanh rất cần sự sáng tạo , và một tiểu cảnh thiên nhiên đã đem đến cho tôi nguồn năng lượng và nhiều cảm hứng sáng tạo”.

Đó là lý do gần 30 năm quản lý sản xuất và kinh doanh, trong đó 18 năm dẫn dắt Sao Mai, ông không bị “mòn” tư duy mà ngược lại luôn có nhiều vận dụng linh hoạt  mới trong định hướng kinh doanh?

Đúng vậy. Nhiều người vẫn cho rằng, làm kinh doanh càng lâu, tuổi đời càng lớn sẽ dễ bị… ỳ và ” bị lụt về kiến thức ,,. Thế nhưng với tôi, càng trải nghiệm, càng đối đầu với thương trường cạnh tranh, tôi càng  bật ra nhiều điều mới mẻ, tỉnh táo hơn và nhiều ý tưởng hơn. Tôi từng đọc tiểu sử  Chủ tịch Tập đoàn Huyndai và quá trình sáng tạo của ông chính là bài học lớn nhất với tôi.  Một trong những câu chuyện mà tôi ấn tượng, đó là khi ông thực hiện dự án lấp biển, lúc đó các nhà khoa học hàng đầu của Hàn quốc đưa ra rất nhiều sáng kiến làm thế nào để đắp đê chắn sóng dữ dội để lấp biển trồng lúa nhưng không thành công, và điều vô cùng ngạc nhiên khi vị Chủ tịch của tập đoàn Huynhdae mới học hết lớp 3 này đã đưa ra giải pháp thật thuyết phục mà đến nay cả thế giới vẫn đang ứng dụng ( Ông cho mua những chiếc tàu cũ cỡ lớn về rồi cho chất đá thật đầy sau đó cho đánh  thủng để  làm cho tàu chìm , những chiếc tàu chìm này  kết quả đã tạo được cái đập để chắn sóng làm thành bức tường chắn sóng,  đổ đất, đá không trôi trước sự thán phục của rất nhiều chuyên gia, tiến sĩ, kỹ sư. Nói điều này để thấy rằng, sáng tạo không dành cho  riêng ai, nếu mình có nghị lực và thiện chí hết lòng về điều gì, thì sẽ được điều đó đáp trả xứng đáng. Trong kinh doanh cũng vậy, nếu thận trọng và nổ lực , năng động và sáng tạo và nắm bắt cơ hội sẽ thành công.

Cụ thể những sáng tạo của ông đã mang lại thành công cho Sao Mai?

Trong kinh doanh, sáng tạo không đơn thuần chỉ là một sáng kiến hay giải pháp nào đó mà còn là sự khác biệt, là  tầm nhìn  của người lãnh đạo. Gần 30 năm quản lý kinh doanh, trải qua không ít thời điểm phải  thử lửa cam go nhưng nhờ sự cẩn trọng , biết chọn hướng đi khác biệt mà chúng tôi đã vươt qua tất cả. Chẳng hạn, thời điểm bất động sản đang nóng, có nghĩa là thời khắc đã báo hiệu một một thời kỳ trầm lắng đang cận kề , nhiều đại gia thấy béo bở đã đầu cơ tâp trung vào các dự án tại những tp lớn như Hà nội và TP.HCM , thì chúng tôi lại tản ra phân khúc của đối tượng người tiêu dùng , họ không cò mục đích đầu cơ, thế là cùng lúc những dự án nhỏ lẻ trong địa bàn tỉnh An Giang và các địa phương khác của chúng tôi đã lần lượt mọc lên. Năm 2006, khi khu đô thị cao cấp Sao Mai tại Bình Khánh tp Long Xuyên trở thành biểu tượng đô thị hóa, chúng tôi mới đầu tư mạnh vào dự án khu dân cư cao cấp ở  Bến Tre; Resort Sao Mai và khách sạn chuyên gia Hàn Quốc tại Vũng Tàu và tiến về các tỉnh lỵ ở nhiều địa phương khác nhau .

Ông Lê Thanh Thuấn – Chủ tịch HĐQT Tập Đoàn Sao Mai

Hoặc như năm 2008, khi Sao Mai  chuẩn bị đầu tư xây dựng một loạt các dự án bất động sản, khu công nghiệp, thủy sản…thì cơn bão suy thoái kinh tế và khủng hoảng tài chính tấn công vào nền kinh tế VN, lúc bấy giờ nhiều người lo ngại nhưng tôi vẫn tin vào tính khả thi của dự án bởi hướng đi của chúng tôi khác biệt hơn các doanh nghiệp (DN) khác, đó là không đua theo cái người ta đang làm,  mà làm những cái người dân đang cần, dựa trên thực lực mình có và  tiềm năng của địa phương cũng như nhu cầu thị trường. Và tất nhiên là trong cuộc khủng hoảng toàn cầu thì DN ”  không thể để trứng vào một giỏ”.

Trước đó năm 2006, trong khi các KCN ra sức mời chào doanh nghiệp, nhà đầu tư đến thuê đất . Riêng tôi lại quyết định trả lại tiền cọc cho một đơn vị thuộc tập đoàn dầu khí quốc gia vào dự án  cụm Khu công nghiệp Vàm Cống và chấp nhận để đất trống trong một thời gian . Cho đến khi những nhà máy của tập đoàn Sao mai nhanh chóng hình thành như ! Nhà máy chế biến thủy sản IDI, Nhà máy bột cá Triseco, Nhà máy tinh luyện dầu cá và sắp tới là dự án Nhà máy chế biến thức ăn cá , nhà máy bao bì… được xây dựng thì mọi người mới hiểu , nếu ngày trước cho thuê đất , bán đất với giá rẻ thì chắc chắn hôm nay, các nhà máy của Sao Mai sẽ không còn được tập trung vào một khu, ngược lại phải đi thuê đất giá cao mà lại bị manh mún,tản mát ở khắp  nơi, ảnh hưởng rất xấu đến năng lực cạnh tranh và đặc biệt là khó khăn cho khâu quản lý và điều hành của tập đoàn.

Trải qua hai cuộc khủng hoảng kinh tế nhưng Sao Mai vẫn trụ vững và phát triển, chia sẻ của ông về kinh nghiệm ứng phó với khủng hoảng?

Đã nói đến chiến lược thì không chỉ vào thời điểm khủng hoảng. Trong kinh doanh lúc nào cũng là cam go, ngay cả lúc thuận lợi nhất thì cũng đang tiệm cận của sự khó khăn liền kề, kinh nghiệm  của tôi là phải tiên đoán , lường trước tình huống và chuẩn bị sẵn giải pháp để ứng phó kịp thời. Đặc biệt,  khi đầu tư vào dự án nào thì phải nghiên cứu tiền khả thi, phải chuẩn bị thật kỹ để khi ra đời, dự án đó sẽ là đứa con ngoan và khỏe mạnh.

Song, bên cạnh chiến lược thì cần phải có sách lược. Theo tôi, sách lược có tính quyết định thành công của một DN là tinh thần đoàn kết nội bộ, một DN mất đoàn kết thì không thể làm được điều gì cho sự  phát triển , vì lúc đó mọi người không an tâm lao động, chỉ lo đối phó nhau mà không nghĩ đến chuyện sáng tạo và tất nhiên hiệu lực làm việc cũng bị giảm sút.

Vậy trong thành công của Sao Mai, có bao nhiêu phần trăm là nhờ  người dẫn dắt và bao nhiêu phần trăm là nhờ trí tuệ tập thể, thưa ông?

Yếu tố  cốt lõi tạo nên thành công của Sao Mai là trí tuệ tập thể. Thường khi đưa ra bất cứ dự án hay kế hoạch mới, dù có bằng kỹ sư  lâu năm và có kinh nghiệm nhưng tôi không bao giờ tự quyết hay độc đoán thực hiện.  Khi  mời các kỹ sư, cán bộ chủ chốt đến đóng góp, tôi  lắng nghe  các ý kiến của anh em một cách cặn kẽ, thậm chí  các phản biện càng vặn vẹo, khó nghe càng tốt . Bởi vì nó giúp tôi nhìn nhận ra nhiều góc cạnh của vấn đề, tránh được rủi ro, sau đó đúc kết thành  ý chí của tập thể và triển khai phương pháp thực hiện  hay nhất, khả thi nhất. Hầu như sau khi phản biện, tranh luận sôi nổi thì ý kiến của tôi luôn được anh em trưng dụng với tỉ lệ cao.

Nhiều người cho rằng, phát huy sự sáng tạo trong tập thể nói dễ nhưng làm không dễ, với ông thì sao?

Một số  người cho là  khó, nhưng tôi thì không vì để làm được điều này, tôi tuân thủ ba quy tắc: Thứ nhất mình phải sống với mọi người bằng cái tâm. Cái tâm của tôi là sự chân thành, thật sự thông hiểu và thật sự giúp đỡ. Muốn vậy, phải lấy tình người làm gốc, đặt tâm trạng của mình vào đối tác để hành xử, tạo ra môi trường làm việc thân thiện. Cho ví dụ ,một  nhân viên phạm sai lầm, tôi  luôn đặt tâm trạng của mình vào người ấy để hiểu tâm tư, và thực trạng của họ, khi đã thông hiểu thì cách giải quyết sẽ hợp tình hợp lý, bản thân người lầm lỗi cũng dễ nhìn ra khuyết điểm để dễ dàng khắc phục và do đó chúng tôi không phải mất quá nhiều thời gian hội họp kiểm điểm nội bộ. Điều thứ hai là người lãnh đạo  phải là chỗ dựa tin cậy cuối cùng của tất cả nhân viên, kể cả những lúc khó khăn, bế tắc, bị va vấp, mắc sai lầm… họ  vẫn xem mình là chỗ dựa an tâm nhất của họ thì đó là tiền đề cho sự thành công, còn người lãnh đạo biến mình trở thành nỗi sợ hãi , mối đe dọa ,  né tránh trách nhiệm của mọi người sẽ là thất bại. Và điều cuối cùng là phải biết hy sinh, luôn luôn nghĩ đến quyền lợi người khác trước khi nghĩ đến mình.

Hiện nay nhiều DN có tốc độ phát triển rất nhanh, Tập đoàn Sao Mai  là một ví dụ, vậy khi DN phình ra quá nhanh, có lúc nào ông cảm thấy năng lực quản lý bị quá tải?

DN càng lớn thì tầm của mình phải lớn theo, thậm chí mình phải phát triển trước khi DN lớn mạnh. Gần ba mươi năm làm lãnh đạo, tôi không ngừng học hỏi chuyên môn , rèn luyện tư chất. Tính ra, tôi đã dành  hơn 22 năm để học, học phổ thông, học đại học, học quản lý kinh tế, cao học, học quản lý trong và ngoài nước , chưa kể thời gian tự học trên mạng, học các lớp ngoại khóa, và các cộng sự, các đồng nghiệp , cùng những kỹ năng  khác….nhất là  khi công ty định hướng kinh doanh đa ngành thì thời gian học hỏi chuyên môn càng dày hơn,  ví dụ đang làm xây dựng chuyển sang làm thêm ngành  thủy sản, du lịch, mình  phải biết các loại hình du lịch ra sao, các nguyên lý vận hành cơ bản của nhà hàng , khách sạn là gì, phải biết con cá vì sao chết hàng loạt, nhà máy vận hành như thế nào hiệu  quả. . . .Hoặc như một việc nhỏ nhất là giữ vệ sinh cho công ty sạch sẽ , tôi cũng phải  học, thay vì giao cho một  nhân viên làm vệ sinh cho mấy ngàn người sẽ không xuể, tôi  biến người đó thành “cảnh sát môi trường ” hễ ai vào nhà vệ sinh không giư vệ sinh thì nhân viên đó sẽ bị yêu cầu vào khắc phục rồi phải tự biến mình làm “CSMT” cho đến khi phát giác được người vi phạm mới thì mới được ra khỏi khu vs, sau đó còn bị phạt 50 ngàn và thông báo cho toàn cơ quan biết, biện pháp này vừa tiết kiệm lao động,vừa có khu vệ sinh luôn  sạch sẽ lịch sự . Bài học này tôi rút ra từ câu chuyện  tại Hà lan vào thế kỷ 17, có lúc phụ nữ  ở đây đua nhau tự tử, để ngăn chặn thảm họa cực kỳ xấu này , Chính phủ đã ra nhiều sắc lệnh nhưng không giảm  , rồi có một sáng kiến hiến kế cho chính phủ rằng!  tất cả các cô gái tự tử sẽ  bị lột hết quần áo rồi treo lên dọc hai bên đường, thế là nạn tự tử đã bị dập tắt .

Nhiều  doanh nhân Nhật Bản nhận xét, người Việt Nam (VN) không thể quản lý vận hành một tập đoàn lớn, với cương vị lãnh đạo một tập đoàn lớn, ông có phản biện gì với nhận xét này?

Tôi cũng từng nghe một vài lãnh đạo các tập đoàn của Nhật  nói rằng, các tập đoàn lớn tại VN rất khó phát triển do tính đoàn kết, ý thức tự giác, tôn trọng kỷ luật , tinh thần trách nhiệm của người VN rất thấp, chẳng hạn khi nhìn thấy một vòi nước bị hư đang bị thất thoát nước thì, ở các nước phát triển mọi người phát hiện ra sự cố sẽ xúm nhau vào sửa, còn người VN thì gặp hoàn cảnh đó thường vô cảm đi qua, coi như không liên quan đến mình. Thực tế DN của chúng tôi cũng rất chịu đào tạo, trong mấy chục năm qua, chúng tôi đã gửi đi đào tạo hàng  trăm người học trong và ngoài nước , nhưng người làm được chuyện lớn rất ít vì, trãi nghiệm ít, tính cộng đồng thấp dẫn tới tinh thần hợp tác không cao, kết quả hiệu xuất công việc rất thấp, không tương thích với nguồn nhân lực hiện diện.

Còn tại sao  người VN không thể vận hành những tập đoàn lớn vì  theo tôi, DN Việt Nam đang bị tính lệ thuộc và dựa dẫm vào Nhà nước , nói một cách khác là thiếu chủ động sáng tạo. Ngoài ra nhà nước hay có liệu pháp sốc bằng các mệnh lệnh hành chánh,chăng hạn  thay vì tăng dần lãi suất từ từ, có dự báo, có chuẩn bị thì thường có các văn bản thay đổi đột ngột đến say xẩm  mặt mày, nhiều DN không xoay sở kịp nên rơi vào bế tắc, khó khăn, thậm chí nguy hiểm.

  Về  chủ quan thì DN  VN cũng còn điểm yếu, đó là nguồn nhân lực còn yếu(một kỹ sư , bác sĩ không có nỗi một ngoại ngữ ,phần đông chuyên môn khập khểnh, tầm nhìn chiến lược thiếu sắc bén…..), nếu như  DN Nhật Bản tuy có nguồn nhân lực chất lượng rất cao , nhưng khi nghiên cứu dự án để đầu tư phải mất 3-5 năm mới đầu tư , thì  DN VN chỉ vài tháng xem xét đã quyết định đầu tư ngay , nên mình phải rút kinh nghiệm. Nếu mình có tiên lượng ban đầu tốt  sẽ hạn chế đáng kể rủi ro. Ngoài ra, các  DN VN còn có một điểm yếu là khi làm ăn ký hợp đồng, chỉ nghĩ quyền lợi của mình ít khi nghĩ cho đối tác thậm chí còn lừa gạt nhau trong HĐ.

Ông vừa nói làm lãnh đạo phải hy sinh cho mọi người,vậy gia đình có phải hy sinh không,  thưa ông?

Nếu ai đó nói làm kinh doanh thành công mà không phải hy sinh, không bị thiệt thòi cho bản thân thì tôi không tin, suy như tôi thường phải hy sinh những sở thích  bình thường nhất để dành thời gian cho học tập, nghiên cứu, và làm viẹc, thiệt thòi vì rất ít thời gian cho vợ con , ngay cả ba lần vợ tôi sinh con, tôi đều đang ở công trình để chỉ đạo dự án vào giai đoạn gấp rút. Có một sự trùng hợp đáng nhớ là khi vợ tôi đang chuyển dạ sinh con trai út vào lúc nửa đêm thì cũng đúng lúc đó,tại công trường xây dựng ở Hà tiên có một sự cố trong thi công sảy ra và tôi phải ẵm một nạn nhân nữ đang có thai hơn 8 tháng vào bệnh viện Hà Tiên, tuy cô ấy phải sinh thiếu tháng nhưng rất vui là cả hai mẹ con cô nhân viên và vợ con tôi đều mẹ tròn con vuông, mạnh khỏe. Đây là ký ưc mà tôi khó quên.

Những năm qua kinh tế còn khó khăn nhưng ông vẫn dồn nội lực đầu tư sản phẩm dầu cá Ranee, có thể xem đây là một sự sáng tạo và từ đâu ông nảy ra ý tưởng này?

Khủng hoảng nào rồi cũng qua đi nhưng đó lại là cơ hội để DN chuẩn bị đầu tư và tăng tốc cho những vận hội sắp mở ra.  Hơn thế nữa là hiện nay, Nhà nước đang có nhiều chính sách hỗ trợ cho nông nghiệp , nên khi thấy mỡ cá tra thô  vẫn đang dùng để sản xuất dầu bio-diesel hoặc xuất khẩu với giá rẻ bèo, trong khi mỡ cá chứa nhiều thành phần dinh dưỡng quý hiếm, nếu được tinh luyện thành dầu cá, giá trị nâng lên gấp nhiều lần, tôi đã quyết định nghiên cứu đầu tư. Đến thời điểm này, tôi đã có thể  thở phào vì sản phẩm ra thị trường được người tiêu dùng đón nhận nhiệt tình ngoài dự kiến, nhà máy hiện không đủ công suất  cung ứng nên chúng tôi đang chuẩn bị khẩn trương lắp đặt dây chuyền thứ hai.

Nhưng ra đời vào thời điểm thị trường dầu ăn đang cạnh ranh rất nóng, ngay cả công ty lớn như Vina Acecook cũng phải từ bỏ cuộc chơi, ưu thế nào khiến ông tự tin như vậy?

Cạnh tranh trong phân khúc dầu thực vật thì gay gắt, hoặc dầu cá viên uống con nhộng thì cũng nhiều người làm, còn dầu cá đem vào bếp ăn mà không còn mùi tanh , đạt yêu cầu về VSATTP mà vẫn giữ được  trọn vẹn các dưỡng chat tự nhiên như  Omega 3,6,9 và Vitamin A, E…thì chỉ có Sao Mai là đơn vị đầu tiên trên thế giới làm điều này. Để có sản phẩm này, tôi phải nghiên cứu mất nhiều năm, đi tìm hiểu công nghệ ở các nước tiên tiến , cuối cùng tôi đã sang châu Âu đặt công nghệ cho nhiều nơi làm thử, nhưng chỉ có duy nhất một đối tác làm thành công, sau đó đem mẫu ra Viện Nghiên cứu dinh dưỡng tại châu Âu phân tích, trích ly rồi đem về Viện Dinh dưỡng quốc gia nhờ kiểm định. Sau khi thành công, tôi mới đầu tư trên 500 tỷ đồng xây nhà máy  lớn với công suất 200 tấn/ ngày, sản xuất theo hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn quốc tế FSSC khép kín.Hơn thế nữa , dầu cá cao cấp Ranee của chúng tôi chỉ chiếm thị phần nhỏ (5-10%) nên không phải đối thủ ghê gớm trên thị trường dầu ăn bây giờ , do đó chúng tôi không làm cho các thương hiệu khác phải lo lắng.

Một lợi thế khác là nhờ khu công nghiệp của chúng tôi được chọn vị trí đắc địa  rất lý tưởng,qui hoạch bài bản , đủ các lợi thế của một khu CN hiện đại,chúng tôi đã chọn đặt các nhà máy tại hai mặt tiền sông lớn, bởi giao thông thủy càng lớn, giá thành càng rẻ. Song, một điều vô cùng quan trọng khác là  con cá  khi bắt về nếu không có mực nước cao thì tỉ lệ chết rất cao, khi  đem về  tới bến nhà máy mà nó chết thì không làm thịt đẻ xuất khẩu được.  Tuy điều này rất đơn giản nhưng không phải ai cũng biết. Trước đây tôi đã khuyên một người bạn về vấn đề này , nhưng anh ta không nghe, cho xây nhà máy gần con rạch nhỏ xíu nên chiều  đến là nước cạn, cá không chở về được thì  nói chi đến kế hoạch xuất khẩu. Muốn ghe vào chở cá, phải chờ con nước lên, ghe  mới vào được, mà khổ nỗi do người nông dân thường bón phân , thuốc trừ sâu nên khi  nước  lên, phân bón, thuốc trừ sâu theo  nguồn nước tràn ra con rạch nên  cá uống phải nước này lại bị nhiễm vi sinh và dư lượng kháng sinh không đủ tiêu chuẩn XK .

Tại Lễ công bố 500 DN lớn nhất Việt Nam 2014

Ngành hàng tiêu dùng hiện cạnh tranh rất nóng, thậm chí thời gian qua có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhau không lành mạnh, ông có có lường trước khi Ranee thành công sẽ có nhiều đối thủ đi theo?

Chắc chắn, đó là quy luật tất yếu của thị trường và tôi đã chuẩn bị rất kỹ trong dự án. Song, dù ai đó đi theo thì tôi vẫn là người đi  trước, ít nhất là 5 năm. Để có được nhà máy như ngày nay, tôi phải dày công đi nghiên cứu nhiều nơi, biết nhiều hơn và trong hộp đen của  tôi  vẫn còn nhiều “ ẩn số của dự án” về chất xám, thậm chí tôi còn chuẩn bị khi hàng mình tốt sẽ có hàng giả  xuất hiện,lúc ðó chúng tôi phải ðối phó thế nào, và nếu có cạnh tranh không lành mạnh, tạo ra sự kiện giả để đưa lên dư luận, hạ uy tín của mình thì phải đối phó ra sao…

Nhiều DN xuất khẩu cá tra sang Mỹ đang gặp khó khăn do thuế xuất khẩu cá tra sang Mỹ hiện bị đánh 1 USD /kg, ông ứng phó việc này như thế nào?

Hiện thị trường xuất khẩu sang Mỹ chỉ chiếm hơn 10% tổng thể,  nếu mất 10% thị phần cũng không đáng kể để kết liễu một DN,  nên DN nào chỉ tập trung xuất khẩu một thị trường Mỹ mà quên xây dựng các thị trường khác thì rất nguy hiểm , thực tế đã có những DN phải trả giá . Tiên lượng điều này nên trong chiến lược xuất khẩu,  tôi cũng thực hiện chiến lược ” không cho trứng vào một rổ ” ngay cả khi xuất cá sang thị trường  Mỹ thuế suất bằng không tôi cũng  vẫn phải phát triển nhiều thị trường khác mạnh mẽ, và tôi đã thao tác rất đúng. Nhờ vậy, năm qua xuất khẩu của Sao Mai vẫn tốt.

Xuất khẩu thủy sản đang có nhiều cơ hội, nhưng nông dân vẫn rơi vào tình rạng bấp bênh, rủi ro, theo ông nguyên nhân do đâu?

Rủi ro lớn nhất của người nông dân là không đủ khả năng điều tra thị trường nên nuôi cá, tôm mà không biết bán cho ai vì thiếu thông tin, rồi vì kỳ vọng lãi lớn nên liên kết với doanh nghiệp thì họ  lại không làm. Song, điều đáng buồn là hiện nay có một số DN cạnh tranh không lành mạnh,  thường hay tung tin đồn nhảm  để lừa nông dân, trong khi nông dân thì lại hay nghe tin đồn như vậy . Chẳng hạn có một công ty (xin giấu tên) suốt ngày tung tin đồn, như khi cá lên thì ông ta nói gía sẽ xuống, hay khi ông ta không mua cá thì lại nói sẽ mua hết cá trong nông dân, và người nuôi cá lại tin rồi không  bán cho đơn vị khác để chờ bán cho công ty đó . Đến khi chờ mãi ông ta không mua thì cá càng lớn , lớn quá size càng khó bán ( con cá càng lớn ăn càng nhiều mà tăng trọng lại thấp và nuôi cầm chừng kéo dài thì lỗ là tất yếu.). Nhân đây, tôi cũng nhắn gửi thông điệp đến một số nhỏ DN, muốn  kinh doanh phát triển và lớn lên thì mình phải có tâm, và làm điều thiện với người dân nuôi cá, vì họ đang là bạn đồng hành của những doanh nghiệp xuất khẩu , xét cho cùng người nuôi cá và nhà xk đang ngồi chung trên một con thuyền , gieo hạt lành thì chắc chắn sẽ được hái quả ngọt.

10 năm làm lãnh đạo DN nhà nước, ông thấy khác biệt nào lớn nhất giữa giám đốc DN Nhà nước với tư nhân, điều ông tâm đắc nhất suốt 28 năm làm lãnh đạo là gì?

Cái khác là tôi  không giáo điều, chẳng hạn, tôi không đồng ý theo lý thuyết: ‘Làm theo năng lực hưởng theo nhu cầu”,  điều đó rất vô lý và không phù hợp thực tế. 28 năm làm lãnh đạo , trong đó 18 năm lãnh đạo tập đoàn Sao Mai, điều tôi tâm đắc nhất là bất cứ ở đâu cò đoàn kết cao thì nơi đó sinh khí đang phát triển . Có đoàn kết nội bộ, đó là điều còn quý hơn cả vàng và là nguyên lý lãnh đạo không bao giờ tôi sao nhãng. Còn trong kinh doanh, tôi vẫn tâm đắc mô hình kinh doanh đa ngành nghề bởi đó là thế chân vạc giữ ổn định cho cả tập đoàn  chứ nếu đi theo một  ngành, tức là bỏ trứng vào một rổ thì khi khó bất lợi sẽ dễ mất tất cả. Và một đieeuf vô cùng quan trọng là ở bộ phận nào không có cá nhân chịu trách nhiệm là chổ đó sẽ tiềm ẩn có sai phạm, ở đâu còn trả lương không dựa vào sản phẩm lao động thì chỗ đó đang thiếu người chịu trách nhiẹm và chưa khai thác hết tài năng tại chỗ.

Họp mặt đầu năm 2015

Nhân dịp Xuân mới 2015, xin chúc ông năm nay sẽ có nhiều giải thưởng xứng đáng hơn nữa, ông có lời nhắn gửi nào cho bất cứ ai trong năm mới 2015 không?

Xin cảm ơn và nhân đây tự đáy lòng mình, tôi muốn gởi lời chúc tốt đẹp nhất và lời cảm ơn chân thành nhất tới tất cả khách hàng của tập đoàn chúng tôi nhân dịp đón xuân Át Dậu 2015.

Xin cảm ơn ông về những chia sẻ rất cởi mở và thẳng thắn. Chúc ông và Sao Mai ngày càng phát triển.

LỮ Ý NHI thực hiện